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便利店“暗战”双品牌:标准店做壁垒,“副牌

作者:快乐峰    更新时间:2019-04-10 15:55:19
       如果您可以将日式便利店的开放与中式宽松便利店的扩展速度相结合,便利店经营者无需在两种模式之间做出艰难的选择。 一些区域便利店品牌正在将其作为试水方向,中国便利店也制定了替代生存规则。
  探索这套“组合拳”的便利店企业早已出现。所谓“组合”,就是指便利店品牌一方面将开店规格、成本更高,基本采用直营模式的门店体系作为“主品牌”,从中探索出具备竞争壁垒的商品结构、供应链能力等运营模式;另一方面,这些便利店品牌会在主品牌之外,开设一条“副牌”线,通常采用加盟模式,在其主城区以外区域快速扩张,最终使二者形成战略联动。
  一些持正面观点的便利店高管认为,双品牌运作能够有效分担开设日式标准化便利店遇到的资金压力、摊薄供应链运营成本。但更重要的是,考虑到当下不少便利店企业展开区域扩张,开设副牌相当于以一种成本更低的模式提前占据门店点位,在主牌拓店相对较慢的背景下,快速抢占市场,从而狙击对手。
  但也有观点认为,便利店企业开设副牌,实际上从侧面反映出重资产型便利店预亏压力较大,短期内不适应本土消费习惯等问题。尤其是在一些二三线市场,企业需要在数年时间内承担培养消费习惯的教育成本。为此,他们才选择“退而求其次”,开设松散型加盟便利店。
  可以看出,虽然市场评价褒贬兼有,但双品牌运作已成为趋势之一。这不仅影响到本土便利店企业的发展势头及运营模式,也在一定程度上“侵蚀”着快消品B2B平台、夫妻老婆店等跨业态选手的生意。
  就零售业整体来看,双品牌运作并不少见,此前多出现于大型连锁商超。例如华润万家既有大卖场,也有blt、ole等精品业态,但各业态在供应链上重合不多,包括卖场选址策略、业态布局、商品差异化等方面都有不同逻辑。然而随着便利店企业试水该模式,其诉求便与传统商超有所区别,变成了一种适应本土化需求,兼顾性价比的运营策略。
  参考主流企业动向来看,当下试水便利店主、副牌运作的企业主要有三种类型。其一是借助便利店基础发力快消品B2B平台的本土品牌,核心在于商品流通链路;其二是希望以主品牌打造竞争壁垒,多布局于省会城市,再通过副牌拓展市场,在成本、区域等方面进行下沉;其三是一些便利店企业完成整合并购后,采用双品牌战略发展,从而降低运营风险,扩大影响边界。
  近年来一些完成品牌并购的便利店品牌也在布局多品牌。《第三只眼看零售》了解到,原本被物美接手的部分邻家便利店目前正在改造,未来被改造的邻家便利店门店会被装入“邻鲜”旗下,但正式对外品牌或是“多点便利店”。
如邻
  据媒体报道,作为物美旗下的一员,邻鲜在供应链上依靠物美的供应系统,并非新建供应链。这一方面意味着它与物美便利店共享资源、形成协同战略。另一方面也需要邻鲜团队在商品结构上进行平衡,从而作出与物美便利店存在差异化竞争力的多点便利店。
  虽然便利店品牌开设主、副牌的具体诉求存在差异,但从大方向上来看,他们大多是通过主牌塑造企业特有的竞争壁垒,借助副牌以性价比较高的模式占领市场,二者资源共享,风险共担。但这就使得如何做出差异化成为便利店副牌的当下挑战。
  通常来说,这种挑战大体会出现在三个阶段。其中拓展品牌初期是第一阶段,挑战主要是如何塑造一个全新品牌,小到VI形象、店面布局,大到商品定位以及运营模式等方面都需要企业慎重考虑。
  到了正式运营阶段,如何在共享供应链基础上做出差异化品牌布局,就成了便利店企业开设副牌的第二种挑战。
  据每一天相关负责人透露,供应商接入每一天平台后,可采用两种供货模式。其一,是由每一天统一采购、统一配送,也就是B2B业务中的自营模式;其二是由供应商供货、送货,每一天仅提供信息平台,类似于撮合模式。值得注意的是,针对上游供应商,每一天表示不收取任何通道费用,货款依照银行结款周期返还。面对下游小店,他们不会赚取供货差价,包括前期开店、运营指导等支持同样免费输出。
  “我们不会与小店签署强制性合约,要求其享受支持一段时间后,必须加盟帮便利。就像新品试用一样,小店主用的好,后期就会产生加盟意向。”每一天相关业务负责人宋红说。但在第二阶段,每一天希望接入其体系的夫妻老婆店能够自主加盟帮便利。一位熟悉每一天的区域便利店品牌负责人告诉《第三只眼看零售》,每一天为帮便利搭建的地推团队是其一大助力。
当主、副牌的运营逻辑逐渐发展成型,第三阶段的挑战随之而来,即如何避免左右手互搏,从消耗存量转化为寻求增量。一位便利店高管表示,当下市场上尚未出现主、副牌发展到位的便利店企业,但该问题不容忽视,它会成为企业走向另一阶段的重要关口。

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